在企业治理中，组织架构是一切资源配置与战略落地的保障。谁拥有什么权限、信息怎样传递、人才如何激励，全系于这张“看不见的图纸”。架构若契合企业的战略和资源，就能让专业能力与市场机会高效匹配；若错位，再充沛的资金与人才也会被流程摩擦消耗。正因如此，设计一套与自身规模、所处赛道和竞争节奏相适应的组织形态，已成为企业生存和发展的首要命题。
观察各行业的成长轨迹可以发现，不同公司在不同发展阶段采用不同的架构：创业期公司规模精悍，需要的是高集中度的指挥体系，以快决策与强控制来保证资金安全；进入成长期，产品线横向扩张、渠道纵向下沉，单一职能难以覆盖全部需求，于是通常矩阵与层级相互叠加，形成“多面手”式的混合组织；当企业跨入成熟期，业务广度、地域差异与合规要求同步拉升，则应强调专业分工与授权下放，过度集权反而制约了企业的敏捷度。即便是同一家企业，在不同的发展阶段的组织架构也要随内外部环境不断调整优化。
对于大中型财险公司而言，总公司基于监管与资本约束，强调风控模型、核保定价、业务管控；而遍布全国的三四级分支机构贴身搏杀市场，必须以最快速度满足客户差异化需求。若要协调这两端的差异、纾解这一结构性瓶颈，笔者根据三十余年的从业经验和粗浅研究，主张采用改变传统金字塔式的“哑铃”模式：财险公司的业务组织架构应该类似于一个“哑铃”，一头是以总公司为主体、以风险管控为核心的管理端，另一头是以分支机构为主体、以业务发展为核心的市场端，中间则由分公司这一枢纽为主体、以承上启下为核心的运营端，这样才能形成风险管理与业务发展之间的短循环链、各司其职、互为补位的最佳业务组织架构。
为了让读者形象感知两端一枢纽的逻辑，举一个沿海渔村的例子。渔村的“渔业人员”研究天气、潮汐、鱼性、鱼情，向各家渔户发布何时、何地、捕何种鱼的渔讯和指引信息；“市场人员”根据市场供求和行情，组织策划捕捞生产活动、渔获定价和渠道销售；渔民依凭捕捞经验、捕捞设备、市场行情等信息，自主决定出海捕捞方案，既有去远洋捕捞深海鱼的，也有在近海捕捞虾蟹的，也有在岸边钓鱼摸贝的。捕捞的渔获按照种类分拣、销售。“渔业人员”与“市场人员”不介入渔民日常管理，却通过精确的信息与工具输出，让专业的人做专业的事，最终实现捕捞效率与收益双丰收。
同理，财险公司管理端的主体：总公司各条产品线和风控支持部门，应集中力量做好风险管控、产品开发、内控合规、核保定价、再保险安排等工作，它无法做到直面业务的，而是按照收集的信息、既定的标准为前线业务人员提供可操作、可执行的政策指引，这就像渔村里的“渔业人员”；而总公司的销售管理部门类似于渔村里的“市场人员”，主要负责全国性的、统一的销售策略制定、营销活动安排、为客户开发提供渠道支撑，是市场与风控之间的“翻译官”，负责把抽象的风控要求和核保指引转化为便于分公司人员操作的销售话术、运营工具、相关培训。
财险公司市场端的各分支机构，直接面对的是具体的企业、个人、政府等客群，主要的任务是拓展市场、获取业务，要求市场端的分支机构具备较强的风控意识和能力是不现实的，但是它们离客户最近，也最能敏锐感知到客户诉求和竞争格局。一旦产品有新的政策或费率调整，市场端的分支机构要能够第一时间按照总公司的政策和标准去执行；当市场情况出现明显变化时，也能快速将差异化需求或风险敞口信息反馈到管理端，以便调整业务策略。过去那种所有指令几乎都由总部层层审批、对各地一刀切下指标的做法，容易忽略区域差异和客户结构的个性化特征，也造成大量无效的“上传下达”内耗。如同渔村里的渔民要考虑地理位置、天气鱼情、自身经验和渔具性能，因地制宜、灵活快速地开展生产活动，才能取得最理想的业务成果。
处于财险公司中枢位置—运营端的各分公司，是从总部接收各项支持政策后加以灵活落地的“承上启下”桥梁。这种桥梁作用，既需要销售管理部、人力资源部、财务部等职能部门持续为分公司赋能，也需要分公司与产品线保持密切、专业的沟通，对业务和市场动态进行实时反馈，同时也要把源自客户或一线销售人员的建议和问题反馈回总部，以改进保险产品的设计和市场策略。这样的中枢定位，一方面能避免总部与一线的“信息断层”，另一方面也能使各部门各司其职，形成资源协同和专业分工的合力。
财险公司“哑铃式”业务组织架构，要求明晰的授权与边界划分：总公司(管理端)负责制定科学高效的制度体系和业务机制，分支机构(市场端)负责政策的落地执行与市场拓展；人力资源部门统一承担对全司人员的招聘、培训、激励考核，负责个人的“选用育考退留”；财务部门则对机构进行财务指标与成本考核，以营业收入、利润、风险管控指标等总量加增量的综合维度来衡量。最主要的考核评价依据是变量，而不是存量。销售管理部门的管理对象是销售行为和销售政策，而不再是人。分公司(运营端)不再会陷入与总部重复管理或指标博弈的尴尬之中。每一方都聚焦在自己的专业领域，不越位、不缺位，同时通过透明的目标发布与考核机制，让整个流程在有序中高效运转。
在整个业务体系中，通俗来讲，管理端围着“风险”转，市场端围着“客户”转，运营端承上启下，平衡整个业务体系。从总公司到分公司，最后到各分支机构，风控意识、能力、职责是逐渐衰减的，而市场感知、应对、拓展、服务的意识，能力和职责则是逐渐增强的。
当然，组织架构从来不是漂亮的示意图，而是企业战略与文化的投射。“哑铃式”架构为当下大中型财险公司提供了一条可行路径：在一端把风险守得更稳，在另一端把客户服务做得更细，握柄则让决策与执行之间的距离最小化。它不是灵丹妙药，却是一种值得持续打磨的治理理念；只要企业愿意在实践中不断检验、修正、固化，哑铃就能越练越结实，承载起高质量增长的重量。
